Dobrego partnera transformacji powinno być coraz mniej

Współprace transformacyjne mają naturalną skłonność do rośnięcia. Dostawca zna organizację, organizacja przestała sama budować kompetencje, a każdą nową inicjatywę łatwiej oddać ludziom, którzy już są w budynku. Dwa lata później firma ma stały zewnętrzny zespół i nazywa to partnerstwem.

Czasem to właściwy układ. Rzadko jednak ktoś go świadomie wybrał i rzadko zakładało go pierwotne uzasadnienie biznesowe.

Jak powinno wyglądać malenie

Transformacja ma swój kształt. Pierwsza zmiana wymaga dużo pomocy z zewnątrz: metoda jest nowa, organizacja jeszcze tego nie robiła, a ktoś musi to przeprowadzić od początku do końca. Druga powinna wymagać mniej, bo ludzie pracujący przy pierwszej już wiedzą jak. Przy trzeciej albo czwartej dostawca powinien być pod telefonem, a nie na sali.

Infografika

Jak powinno maleć zaangażowanie partnera

1. 01Pierwsza zmianaPartner prowadzi, Wasi ludzie pracują obok i uczą się metody.
2. 02Druga zmianaWasi ludzie prowadzą, partner pracuje obok i koryguje.
3. 03Trzecia zmianaWasi ludzie prowadzą sami, partner przegląda punkty kontrolne.
4. 04Kolejne zmianyPartner na wezwanie albo wcale. To jest wynik, a nie strata.

Jeśli ten kształt nie zostanie spisany na starcie, nie nastąpi — bo nikt z zaangażowanych nie ma bodźca, żeby do niego doprowadzić. Przychody dostawcy zależą od tego, czy zostanie, a Waszemu zespołowi jest lżej, dopóki dostawca jest na miejscu.

Ten kształt podpowiada też, jak czytać faktury. Wysoki rachunek w pierwszych miesiącach jest normalny. Taki sam w dziewiątym miesiącu to pytanie. Rosnący w dziewiątym miesiącu to już odpowiedź.

Jak wpisać malenie do umowy

Harmonogram, a nie deklaracja. „Transfer wiedzy” w ofercie nic nie znaczy, dopóki nie ma dat i nazwisk: kto z Waszych ludzi przejmuje którą część, do kiedy i ile czasu dostawcy zostaje potem.

Transfer w trakcie pracy, a nie po niej. Metody, szablony i decyzje dokumentowane na bieżąco, w Waszych własnych systemach, a Wasi ludzie wykonujący tę pracę razem z dostawcą, zamiast czytać podsumowania na końcu. Dokumenty przekazania pisane w ostatnim tygodniu umowy czyta się raz. Najlepszym dowodem transferu w ogóle nie jest dokument, tylko to, że ktoś z Waszych ludzi prowadzi spotkanie, które wcześniej prowadził dostawca.

Wskazani ludzie, którzy to przejmą. Harmonogram transferu wymaga ludzi po Waszej stronie, którzy mają czas, żeby przejąć pracę. Jeśli trzeba ich zatrudnić albo zwolnić z innych obowiązków, dzieje się to przed wycofaniem się dostawcy, a nie po nim — inaczej harmonogram jest odliczaniem do luki.

Warunki wyjścia ustalone, póki macie siłę negocjacyjną. Co zostaje przekazane, w jakiej formie i w jakim oknie. Ustalone na starcie są klauzulą. Negocjowane na końcu są uprzejmością.

Krótkie odcinki o stałym zakresie. Na tyle małe, żeby uczciwie je wycenić, na tyle krótkie, żeby dało się przerwać, i na tyle konkretne, żeby dało się je ocenić. Długa, otwarta współpraca nabiera rozpędu, który przeżywa jej użyteczność.

Jak sprawdzić, czy to działa

Trzy pytania, zadawane co kwartał.

Czy udział dostawcy w pracy spada? Mierzony w dniach albo w ludziach, względem harmonogramu. Jeśli stoi w miejscu, zapytajcie dlaczego. Odpowiedź jest wnioskiem, a nie porażką, ale trzeba ją wypowiedzieć na głos.

Kto prowadził ostatnią zmianę? Jeśli znowu dostawca, transferu nie było, cokolwiek mówi dokumentacja.

Czy moglibyście skończyć w przyszłym miesiącu? Nie czy chcecie — czy moglibyście, bez zatrzymania pracy. Jeśli po drugiej zmianie uczciwa odpowiedź wciąż brzmi „nie”, zależność rośnie, zamiast maleć.

Żadne z tych pytań nie wymaga pomocy z zewnątrz. Wymaga sponsora, który zada je przy dostawcy, i dostawcy, który zechce je usłyszeć.

Kiedy pozostanie dostawcy jest właściwe

Niektóre rzeczy warto kupować na stałe: specjalistyczne kompetencje potrzebne od czasu do czasu, prowadzenie systemów, których nie chcecie obsadzać własnymi ludźmi, moce na szczyty. To uprawniona decyzja i powinna zostać podjęta jako decyzja — wyceniona, opisana zakresem i przeglądana jak usługa — a nie osiągnięta dryfem z transformacji, która nigdy niczego nie przekazała.

Na fakturze jedno i drugie wygląda podobnie. Różni je to, czy ktokolwiek o tym zdecydował.

Jak to u nas wygląda

W ramach transformacji AI nasze zaangażowanie maleje według harmonogramu spisanego na starcie, a jeśli nie maleje, mówimy to sami, zamiast czekać na pytanie. Warunki wyjścia ustalamy wtedy, gdy macie jeszcze siłę, żeby je negocjować.