Uzasadnienie biznesowe AI jest po to, żeby się z nim spierać

Większość uzasadnień biznesowych dla AI pisze się po to, żeby zostały zatwierdzone. Kwota oszczędności na pierwszej stronie, okres zwrotu, wykres, który w drugim roku wychodzi nad kreskę. Przekonują, a na posiedzeniu zatwierdzającym rzadko padają pytania, które mają znaczenie — bo dokument napisano tak, żeby nie padły.

Uzasadnienie jest znacznie bardziej użyteczne jako coś, z czym można się spierać. Jego zadaniem nie jest sprawić, żeby liczba wyglądała dobrze. Ma pokazać, na czym ta liczba stoi — tak, żeby zatwierdzający mogli to sprawdzić, a prowadzący wcześnie zauważyć, że coś idzie nie tak.

Trzy koszty, osobno

Budowa. Ten, który uwzględniają wszyscy. Inżynieria, integracja, praca na danych i ewaluacja pokazująca, że system robi to, co powinien.

Prowadzenie. Ten najczęściej zaniżany. Koszty użycia rosnące z wolumenem, monitoring jakości, a nie tylko dostępności, ludzie sprawdzający to, co system wyprodukował, i praca przy każdej zmianie po stronie dostawcy modelu. Koszt prowadzenia systemu AI rośnie razem z jego użyciem — a to dokładnie ta liczba, którą uzasadnienie ma nadzieję zwiększyć.

Zmiana. Czas, który ludzie poświęcają na naukę nowego sposobu pracy, spadek wydajności w tym okresie i godziny menedżerów, którzy to niosą. Zwykle nieobecny albo zamknięty w jednym akapicie.

Zaoszczędzone godziny to nie zaoszczędzone pieniądze

Najczęstsza pozycja wartości w uzasadnieniu AI to czas: tyle minut na sprawę, tyle spraw, więc tyle godzin. Godziny nie są pieniędzmi, dopóki ktoś nie zdecyduje, co się z nimi stanie. Ten sam zespół obsłuży większy wolumen bez zatrudniania, zniknie zaległość albo jakiś koszt naprawdę spadnie. Jeśli uzasadnienie nie mówi, która z tych rzeczy, oszczędność będzie prawdziwa i niewidoczna — rozłożona na zespół jako odrobinę mniejsza presja.

To niekoniecznie zły wynik. Ale nie ten, który obiecywał wykres zwrotu, a różnicę trzeba rozstrzygnąć przed zatwierdzeniem, a nie odkryć po nim. Uczciwa wersja często wskazuje mieszankę tych trzech efektów i mówi wprost, z której części sponsor będzie rozliczany.

Infografika

Uzasadnienie do zatwierdzenia a uzasadnienie do sporu

Do zatwierdzenia

• –Jedna kwota oszczędności na pierwszej stronie
• –Koszt budowy, bez kosztu prowadzenia
• –Godziny liczone jak pieniądze
• –Brak pomiaru stanu wyjściowego
• –Sukces opisany przymiotnikiem

Do sporu

• →Założenia spisane razem ze źródłem
• →Budowa, prowadzenie i zmiana wycenione osobno
• →Decyzja, co stanie się z godzinami
• →Pomiar przed jakąkolwiek zmianą
• →Warunek, przy którym przerywamy

Założenia zapisane tak, żeby dało się je zaatakować

Każde uzasadnienie stoi na kilku założeniach: wolumen, odsetek spraw, które system obsłuży, czas, którego człowiek potrzebuje na sprawdzenie wyniku, tempo, w jakim ludzie zaczną z tego korzystać. Zapiszcie każde z nich razem ze źródłem — pomiar, szacunek, deklaracja dostawcy.

Potem zapytajcie, które z nich, gdyby okazało się o połowę gorsze, zatopiłoby całość. To założenie sprawdźcie najpierw, najlepiej zanim cokolwiek powstanie. Często jest nim czas, jakiego człowiek potrzebuje na sprawdzenie pracy systemu: rzadko mierzony, a rozstrzygający o większości wartości.

Lista założeń przydaje się też później. Gdy wyniki zaczynają odbiegać od planu, od razu wiadomo, które z nich sprawdzić najpierw, zamiast zaczynać cały spór od nowa.

Punkt odniesienia i warunek zatrzymania

Trzy rzeczy sprawiają, że uzasadnienie da się później zweryfikować.

Punkt odniesienia zmierzony przed jakąkolwiek zmianą. Rzeczywiste wolumeny, czasy cyklu i poziomy błędów, zebrane teraz. Bez tego za pół roku porównuje się nowy system z tym, jak ludzie pamiętają stary proces — a pamięć jest kiepskim świadkiem.

Warunek, przy którym przerywacie. Jaki wynik, w którym punkcie kontrolnym, sprawi, że ograniczycie albo zakończycie pracę? Zapisany przed startem jest decyzją. Omawiany pierwszy raz, gdy wyniki rozczarowują, jest sporem, którego nikt nie wygra.

Wskazany właściciel liczb. Ktoś, kto w punkcie kontrolnym zda sprawę z tych samych miar i czyje własne cele od nich zależą. Bez takiej osoby uzasadnienie jest dokumentem, który kiedyś był prawdziwy i którego nikt już więcej nie otworzy.

Argument przeciw

Na koniec najmocniejszy argument za tym, żeby tego nie robić. Naprawa procesu może dać większość wartości. Uporządkowanie danych może być właściwym projektem. Wolumen może być za mały, żeby uzasadnić koszt prowadzenia. Jeśli uzasadnienie nie umie postawić najlepszego zarzutu i na niego odpowiedzieć, nie zostało sprawdzone — zostało tylko zredagowane.

Każdy kandydat w etapie strategii AI dostaje dokładnie taką strukturę: ile kosztuje zbudowanie, ile prowadzenie i czego wymaga zmiana, założenia spisane tak, żeby dało się je podważyć, mierzalna definicja sukcesu i argument przeciw.