Wasza lista przypadków użycia AI ma trzydzieści pozycji i żadnego właściciela

Prawie każda praca nad strategią AI kończy się listą. Trzydzieści przypadków użycia, ocenionych pod kątem wartości i wykonalności, rozłożonych na macierzy, z mapą drogową pod spodem dzielącą je na teraz, dalej i później. Jest rzetelna, da się jej bronić i jest powodem, dla którego nic się nie dzieje.

Lista nie jest strategią. Jest sposobem na uniknięcie decyzji, którą strategia ma podjąć.

Dlaczego długa lista wydaje się bezpieczna

Obejmuje wszystkich. Każdy dział coś dorzucił, więc nikomu nie trzeba mówić, że jego pomysł przegrał. To jest dokładnie ta własność, która czyni ją bezużyteczną — dokument, z którym nikt się nie sprzeczał, niczego nie rozstrzygnął.

Odracza trudne pytanie. Uszeregowanie trzydziestu pozycji wygląda na ustalanie priorytetów. Nie jest, bo nie ma przy tym deklaracji zdolności: nigdzie nie napisano, ile organizacja naprawdę uniesie w tym kwartale — a to jest liczba rozstrzygająca o wszystkim.

Wytrzymuje sprawdzenie. Członek zarządu nie zaprotestuje przeciwko kompletnej liście. Zaprotestuje bardzo ostro przeciwko trzem konkretnym zobowiązaniom — i właśnie dlatego wersja trzypunktowa jest dokumentem użyteczniejszym i trudniejszym do podpisania.

Nie przenosi rozumowania. Ocena w tabeli nie jest argumentem. Pół roku później nikt nie pamięta, dlaczego pozycja siedemnasta dostała czwórkę, więc listy nie da się inteligentnie zrewidować i zostaje po cichu zastąpiona nową listą.

Co zawiera strategia w kształcie decyzji

Trzy do pięciu kandydatów, uszeregowanych. Nie trzydzieści przefiltrowanych do górnej półki — naprawdę trzech, z resztą jawnie odrzuconą i zapisanym powodem.

Wskazany właściciel każdego kandydata. Ktoś odpowiadający za wynik, a nie za produkt, z uprawnieniem do rozstrzygania. Kandydat bez właściciela jest życzeniem.

Liczba z widocznymi założeniami. Ile trzeba na zbudowanie, ile na prowadzenie i co to oszczędza albo odblokowuje. Liczby będą błędne; chodzi o założenia, bo te da się podważyć i zaktualizować.

Deklaracja zdolności. Ile zmian organizacja uniesie w tym kwartale, biorąc pod uwagę to, co już biegnie, i kto w tym siedzi. Ten jeden akapit zmienia więcej planów niż jakikolwiek model punktowy.

Definicja sukcesu. Co będzie mierzalnie inaczej, zapisane tak, żeby za pół roku nikt nie spierał się, czy zadziałało.

Odrzucenia z uzasadnieniem. Najczęściej wracana sekcja w każdym dokumencie strategicznym, jaki napisaliśmy — bo powstrzymuje powracanie tych samych pomysłów co kwartał z nowym sponsorem.

Wykluczenia są tą pracą

Użyteczna strategia to w większości zapis tego, czego postanowiliście nie robić. Prezentuje się to niewygodnie, bo wykluczone pomysły należą do ludzi siedzących w sali.

Ale organizacja, która naprawdę odrzuciła dwadzieścia pięć rzeczy, podjęła decyzję. Ta, która uszeregowała trzydzieści, wyprodukowała dokument. Różnicę widać jakieś cztery miesiące później, gdy pierwsza ma dwie rzeczy działające, a druga komitet sterujący.

Jak sprawdzić, którą macie

Weźcie swój obecny plan AI i zadajcie mu trzy pytania. Które pozycje zatrzymalibyśmy, gdyby budżet spadł o połowę? Kto osobiście odpowiada za pozycję pierwszą? Co zobaczylibyśmy za pół roku, co powiedziałoby nam, że to zadziałało?

Jeśli odpowiedzi są klarowne, plan jest strategią. Jeśli wymagają warsztatu, plan jest listą, a ten warsztat jest tą pracą, którą pominięto.

Taki właśnie kształt ma u nas etap strategii AI: krótka uszeregowana lista z właścicielami i liczbami oraz dłuższy zapis tego, co odrzucono i dlaczego — łącznie, częściej niż klienci się spodziewają, z wnioskiem, że problem jest procesowy, a odpowiedzią wcale nie jest AI.